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波音空难教训:让员工畅所欲言

足球竞猜 2019-06-05 02:42119未知admin

  波音737 Max喷气式客机的两起空难,目前暂时归咎于波音飞行系统的过度自动化。在这两起事故之后,外界或许不可避免地会重新关注波音的生产设施。目前逐渐流出的证据显示,在位于美国南卡罗莱纳州(South Carolina)陷入麻烦的波音737梦幻客机(Dreamliner)工厂中,工人被迫坚持企图心过高的生产计划,他们担心若是提出疑虑就会失去工作。这是一个典型的案例,表明缺乏心理安全感会如何导致灾难性的后果。心理安全感是指保证员工可以畅所欲言、提出构想、指出问题或带来坏消息,而不用担心会遭到报复。

  这些事故和因此引起的媒体关注,给波音公司提供了一个严重的警示,我期望波音会开始检讨它营运作业的每一个层面。

  这需要的不只是改正营运作业,而是全面的组织文化变革。然而,高层主管要等到发生一起灾难事件(实际上是两起)才认真看待文化,这现象意味着什么?遗憾的是,这是组织文化进行彻底变革最常发生的方式:要经过一次重大、明显的失败或悲剧性事件之后,才会彻底改变文化。

  让我们回过头来,从组织行为的角度思考这是如何发生的。人类很能顺应风险,这应该对人类有利,特别是涉及飞机工程安全系统之类的事情时。问题是,人类主要是顺应人际风险。我们很自然会过度重视维持一种自在、安全感,甚至是属于当下的感觉,而不够重视遥远未来的模糊性、甚至可能不会发生的潜在性。心理学家对此有一个术语:未来折扣(discounting the future)。

  这是纯粹的人性。我们不想激怒人,也不想预言不吉利的事情。我们不想要因为说出“我就是不明白这怎么会行得通”,而被别人认为很愚蠢。

  除此之外,大多数工作场所设立的激励措施,全都反对——员工坦白直言、主管真的聆听他们发言。我在斯坦福大学(Stanford)的同事鲍伯·萨顿(Bob Sutton)写道:“上司生活在虚幻的快乐世界里”,而这通常是他们自己造成的:

  “带来坏消息的人,即使从任何方面来说这件事都不是他们的错,他们往往还是会被怪罪,并承受别人对他们的负面情绪。结果造成‘沉默效应’(mum effect):具有良好生存本能的部属会淡化坏消息,让它听起来比较好,或是根本就不把这个坏消息告知上司。因此,在极多层级的阶层制度中,传达到高层主管那里的都是比较快乐的事情。”

  除非组织文化持续地强烈支持心理安全感。而我所谓的文化,特别是指上下主管的行为。

  在一些不寻常的工作场所,最高层、中层和基层的组织领导人,都一直努力创造一种畅所欲言的文化。例如,皮克斯动画(Pixar Animation)的领导人建立一种他们称为“大脑信任”(the brain trust)的机制,让反馈意见制度化。“大脑信任”有明确的规则:评论必须是建设性的,而且是针对项目而非针对个人;所有人都必须准备好聆听事实;绝对不要认为任何一件事是针对自己。

  丰田有著名的“安灯索”(andon cord),任何员工无论位阶高低,只要看到有安全或品质问题(甚至是潜在的安全或品质问题:因为丰田支持怀疑和模糊性),都可以拉动这种警报系统,立即启动学习过程。值得注意的是,拉动“安灯索”的情况中,只有十二分之一的可能真的让装配线次拉动“安灯索”的情况,都立即启动了大家的好奇心和协同合作。

  有多种方式可以完成文化的变革工作,但这些方式的共同要素,就是把畅所欲言的行为制度化。一些成功的做法如下:

  设定参与规则,广纳建言,并将这些规则写下来成为一套规范,作为每个人沟通语言的一部分。

  要建立和维持一个无所畏惧的组织,是很艰难的挑战。它意味着对抗群体中人类的天性。但是像丰田之类的公司,把建立无畏的组织当成优先要务,因为他们了解世界是快速变动、充满风险、竞争激烈的地方,必须要靠所有人手一起帮忙(以及他们的眼睛观察和表达意见),公司才能避免面临重大失败的风险,而且防止员工在不知不觉中产生自满心态,带来可怕的后果。

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